Ética e Conduta: reforçando os pilares

Desde a publicação da Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, cognominada “Lei Anticorrupção” ou “Lei da Empresa Limpa”, o termo “compliance[1]” passou a ser muito popular em terras brasileiras. Embora a normatização pátria não o utilize, preferindo empregar “integridade” como seu sinônimo[2], a maior amplitude semântica da palavra da língua inglesa predomina nos meios empresariais e acadêmicos, constituindo-se em mais um anglicismo incorporado ao nosso linguajar administrativo, como “feedback”, “performance” e “framework”, entre outros.

Outro anglicismo utilizado na governança corporativa, embora não tão difundido, é “accountability”, cujo conceito, com base em definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa[3], é a responsabilidade assumida pelos agentes de governança, em sua atuação, de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, de arcar integralmente pelas consequências de seus atos e omissões e atuar com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis, bem como a de prestar contas, de forma voluntária, dessa atuação. No âmbito do Governo Federal, a Instrução Normativa Conjunta CGU/MP nº 001/2016 conceitua accountability como o “conjunto de procedimentos adotados pelas organizações públicas e pelos indivíduos que as integram que evidenciam sua responsabilidade por decisões tomadas e ações implementadas, incluindo a salvaguarda de recursos públicos, a imparcialidade e o desempenho das organizações”.

Seja qual for a definição adotada, evidencia-se a responsabilidade como foco da atuação dos agentes públicos e privados. Nesse mister, não se pode confundir responsabilidade com responsabilização.

O propósito deste artigo é traçar um caminho virtuoso entre accountability e compliance, vinculando-as no âmbito da governança corporativa.

Os pilares dos programas de compliance

A fundamentação acadêmica dos programas de compliance (ou de integridade) inclui, por regra geral, pilares (ou eixos) que dão sustentação ao programa. Há diversas apresentações desses pilares, variando desde quatro até nove ou mais. Por exemplo, o Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, incorpora quatro eixos estruturantes aos programas de integridade a serem implantados pelos órgãos públicos federais da administração direta, autárquica e fundacional: comprometimento e apoio da alta administração; existência de unidade responsável pela implementação no órgão ou na entidade; análise, avaliação e gestão dos riscos associados ao tema da integridade; e monitoramento contínuo dos atributos do programa de integridade.

Já o Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU), em sua publicação “Programa de Integridade: Diretrizes para Empresas Privadas”, recomenda cinco pilares: comprometimento e apoio da alta direção; instância responsável pelo Programa de Integridade; análise de perfil e riscos; estruturação das regras e instrumentos; e estratégias de monitoramento contínuo.

Como último exemplo, o Instituto Brasileiro de Compliance (IBC), em e-book de autoria de um de seus diretores, Cláudio Carneiro, sugere a utilização de dez pilares: comprometimento da alta direção; análise de riscos; políticas de compliance; controle interno; treinamento e comunicação; canais de denúncia; investigações internas; due diligence[4]; auditoria; e monitoramento.

Como é possível observar, não há fórmula pronta para estabelecer esses pilares. Existem orientações, mais ou menos detalhadas, que formam a base dos programas e criam condições para que sua aplicação seja ampla, totalmente abrangente e efetiva.

O comprometimento no programa de compliance

Praticamente todas as fontes consultadas incluem o “comprometimento da alta direção” como um dos pilares ou eixos dos programas de compliance. Nesse sentido, tal comprometimento pode ser definido como o “apoio permanente e o compromisso da alta direção com a criação de uma cultura de ética e integridade na empresa[5]. É tido por óbvio que um programa de integridade ficará apenas no papel se a cúpula da organização não demonstrar, categoricamente, por meio de atos e palavras, estar plenamente imbuída da necessidade e propriedade de sua implementação.

Não obstante, entendo ser também inequívoca a necessidade de que todos os membros da organização estejam plenamente conscientes de suas responsabilidades perante as regras de integridade adotadas ou assumidas pela corporação à qual pertençam. Deve, então, haver, também, um comprometimento individual de cada componente da corporação, seja ela pública ou privada. Considerando que todos os pilares que sustentam o programa de compliance dependem da atuação ética e profissional das pessoas que exercem suas atividades na organização, lança-se a pedra fundamental do caminho anteriormente citado, que leva da accountability até o compliance.

O Tribunal de Contas da União (TCU), em seu “Referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública”, considera, como uma das funções da governança, “promover a accountability (prestação de contas e responsabilidade) e a transparência”.

Nesse caminho, há trechos sinuosos e íngremes, uma vez que a cultura organizacional deve buscar a interseção com a ética individual, forjada pela formação moral, educacional e psicossocial de cada agente. Sob minha ótica, essa interseção pode ser alcançada por meios legais, já existentes, e institucionais, como os Códigos de Ética e Conduta Empresarial, conforme abordado a seguir.

Aprimorando os Códigos

Nas palavras de Michael Volkov[6], “um programa de compliance requer accountability. Pode se ter ética, políticas e procedimentos de compliance, canal de denúncias e todo o resto, mas alguém tem que ser responsável”.  Já Rodrigo Pironti afirma que “O Código de Ética e Conduta é o normativo basilar, com caráter institucional, que servirá de apoio para as demais políticas internas[7].

A partir dessas citações, é possível depreender que o Código de Ética e Conduta é fundamental para infundir nas organizações uma cultura de accountability, lado a lado com o compliance. Para tal, é importante definir o pilar (ou pilares) que deve(m) ser reforçado(s) para que o programa de compliance recepcione essa cultura, traçando-se o caminho já citado neste texto.

O Decreto nº 8.420/2015 estabelece, em seu Art. 42, alguns parâmetros para a avaliação de um programa de integridade. No escopo deste artigo, julgo possível selecionar os quatro primeiros, no intuito de se partir da base legal para aprimorar o normativo interno, com foco nos pilares previstos nos programas de compliance ou de integridade. São eles: “I – comprometimento da alta direção da pessoa jurídica, incluídos os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco ao programa; II – padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente de cargo ou função exercidos; III – padrões de conduta, código de ética e políticas de integridade estendidas, quando necessário, a terceiros, tais como, fornecedores, prestadores de serviço, agentes intermediários e associados; IV – treinamentos periódicos sobre o programa de integridade;”.

Usando-se o IBC como referência para a escolha dos pilares que devem ser robustecidos, considero adequado reformular os Códigos de Ética e Conduta a partir do comprometimento da alta direção; das políticas de compliance; e do treinamento e comunicação. Essa opção é feita com base no conceito de accountability e na necessidade de integrá-la ao compliance corporativo.

À prova de Sansão

Abraçou-se, pois, Sansão com as duas colunas do meio, em que se sustinha a casa, e arrimou-se sobre elas, com a sua mão direita numa, e com a sua esquerda na outra.

E disse Sansão: Morra eu com os filisteus. E inclinou-se com força, e a casa caiu sobre os príncipes e sobre todo o povo que nela havia; e foram mais os mortos que matou na sua morte do que os que matara em sua vida. (Juízes 16:29,30)

A Bíblia nos traz a história de Sansão, dotado de força sobre-humana, que em seu último ato destrói uma casa, derrubando duas de suas colunas. Também um programa de compliance, por mais bem elaborado que seja, pode ser destruído pelo enfraquecimento ou erosão de algum de seus pilares. No intuito de mitigar esse risco, é fundamental incorporar a responsabilidade individual e, preferencialmente, voluntária aos fundamentos da integridade, seja no setor privado ou público.

Volkov[8] apresenta a accountability baseada na compreensão, dentro da organização, de que, para obter os benefícios e recompensas decorrentes de um desempenho superior, os líderes e empregados (todos os agentes) devem concordar em aceitar a responsabilidade por um fraco desempenho ou erros cometidos no cumprimento de seus deveres. Seria um sistema de troca virtuoso, privilegiando-se os acertos em detrimento dos erros. Atrevo-me a complementar Volkov, estendendo essa responsabilidade às conquistas alcançadas e aos acertos obtidos; no campo da integridade, separemos o joio do trigo e socializemos tanto o lucro quanto o prejuízo. A disseminação dos bons exemplos no campo ético e profissional, que funcionem como referência positiva aos agentes, bem como a prática do elogio adequado, deve servir como principal incentivo à aderência aos preceitos estabelecidos, independente das orientações e sanções decorrentes de eventual má conduta.

Onde é o fim do caminho?

Estabelecidos os pilares e a base teórica e filosófica para reforçá-los, cabe reescrever os Códigos de Ética e Conduta, adotando-se parâmetros de accountability na redação e na sua disseminação. Exemplificando-se a partir dos pilares já escolhidos, pode ser sugerido o seguinte:

  1. comprometimento da pessoa jurídica: os princípios de accountability e compliance devem ser observados e respeitados por todos os integrantes da organização, independentemente de posição hierárquica, cabendo às lideranças dos diversos níveis o papel adicional de divulgar esses princípios e incentivar seu cumprimento, de preferência pelo exemplo. Da accountability da pessoa física dependerá o compliance da pessoa jurídica;
  2. padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente de cargo ou função exercidos, bem como, quando necessário, a terceiros: os Códigos de Ética e Conduta devem refletir os princípios pactuados pela organização, em relação ao comprometimento e ao comportamento de seus agentes, sob todos os aspectos da atuação empresarial ou corporativa, aplicando-se esses princípios, inclusive, a terceiros, sejam parceiros comerciais ou partes interessadas, como requisito para a manutenção de relacionamentos institucionais; e
  3. treinamentos periódicos sobre o programa de integridade: as principais políticas de compliance estabelecidas pela organização devem ser amplamente divulgadas a todos os agentes, incluindo os diretores e conselheiros. Deve ser adotada uma política de treinamento periódico sobre o programa de integridade, com reforço anual, no mínimo, ou sempre que houver mudança na legislação ou em normas referentes ao tema. A participação poderá ser obrigatória, dependendo do tema e do nível de institucionalização da cultura do compliance. O treinamento pode ser estático ou dinâmico, utilizando-se aulas, presenciais ou à distância, seminários, oficinas, dinâmicas de grupo com estudos de caso, redes sociais, boletins internos e portais internet e intranet. Em relação ao Código de Ética e Conduta, deve ser distribuído a todos, por ocasião da assinatura do contrato de trabalho ou diretamente aos já contratados, solicitando-se a assinatura de um termo atestando ter recebido o código e se comprometendo a cumprir as normas nele estabelecidas.

Considerando o reforço desses pilares, considera-se factível o traçado de um caminho seguro que leve da accountability ao compliance. A relação sinérgica entre os agentes responsáveis e responsabilizáveis deverá gerar uma cultura de integridade corporativa que potencialize o desempenho e os resultados alcançados em cada área de atuação da instituição, fruto de uma reputação construída a partir da nova política.

Esse caminho poderá ter pedras, buracos, deslizamentos, mas não pode ter volta, sob pena de minar a credibilidade da organização e seus agentes e, inclusive, levar ao fim do negócio. Se percorrido com os veículos e tração corretos, não se alcançará um pote de ouro no fim do arco-íris, mas uma cultura organizacional onde a integridade individual seja a pedra de toque da governança.

Agostinho Santos do Couto é consultor em compliance, defesa e orçamento público.

[1] Em sua origem, compliance” (pronuncia-se “complaiance”) deriva do verbo em inglês “to comply”, que pode ser traduzido como “agir de acordo com uma norma”.

[2] Ver a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013, o Decreto 8.420, de 1º de agosto de 2015, e a Portaria nº 909/CGU, de 7 de abril de 2015.

[3] Compliance à luz da governança corporativa / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo, SP: IBGC, 2017. (Série: IBGC Orienta). 56 p.

[4] Refere-se ao processo (devida diligência) que tem por finalidade avaliar os riscos envolvidos em relacionamentos com terceiros, a fim de auxiliar a organização a decidir, de forma específica, sobre o início ou continuidade desses relacionamentos.

[5] CGU. Programa de Integridade: Diretrizes para Empresas Privadas. Brasília, set. 2015

[6] Compliance Program Effectiveness Requires Accountability. Washington, DC, EUA: Mar. 2015.

[7] Compliance e Integridade nas  Empresas: Guia Prático. Curitiba: Pironti Advogados, [2018?].

[8] Infusing Corporate Culture with Accountability. Washington, DC, EUA: Ago. 2017.

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2 Comments

  1. Luiz Affonso Romano · 3 de agosto de 2018 Reply

    Bem abordado, consultor Agostinho Couto, que o mundo em constante mutação exige que o CE, além de ser retirado das gavetas da diretoria, sejam atualizados e temas de encontros periódicos entre funcionários e diretores. Lembrando que todas envolvidas na corrupção recente têm CE nos sites e nas gavetas. Pra quê se não cumprem?
    Luiz Affonso Romano

  2. Vera Graças de Araujo · 1 de agosto de 2018 Reply

    Excelente artigo em tema sempre atual e pertinente nas relações internas e externas às organizações. Grata.
    Vera Graças de Araújo
    Consultora em Farmacovigilância, qualidade e gestão de risco

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